Dit blog is geschreven door mw. drs. Anne Vrieze, directeur WWZ Consultancy en WWZ Academie
Beleid versus uitvoering: Een bron voor ergernissen en conflicten
Als zelfstandig adviseur en projectleider op het gebied van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) en de Jeugdwet heb ik regelmatig te maken met de uitvoerbaarheid van beleid.
Sinds 1 januari 2015 is er veel veranderd in het sociaal domein: zorgfuncties vanuit de AWBZ (begeleiding groep, begeleiding individueel en kortdurend verblijf) zijn onderdeel geworden van de Wmo en daardoor óók van het gemeentelijk sociaal domein. Hetzelfde geldt voor de Jeugdwet: eerst waren er de wet Jeugdzorg en een aantal AWBZ functies voor jeugd. De hele jeugdhulp valt nu onder de verantwoordelijkheid van de gemeente. En dan is er nog de Participatiewet, die in de plaats is gekomen van de Wet Werk en Bijstand, waarmee het gemeentelijk domein op het gebied van werk en inkomen sterk is vergroot.
Systemen stonden voorop bij de voorbereidingen.
De voorbereiding van de decentralisaties was een mega operatie die plaatsvond tussen 2010 en 2015. Alle relevante managers en beleidsmedewerkers bij de landelijke overheid, provincies, gemeenten en zorg- en welzijnsinstellingen werden hiervoor ingeschakeld. Dit resulteerde in enorme systeemdiscussies op regionaal niveau over een nieuwe inrichting van organisaties, diensten en personeel. Toen ik een keer opmerkte ’dat het verhaal toch ging over dienstverlening aan klanten en dat daarom toch ook de uitvoerders en de Wmo- en seniorenraden zouden moeten worden ingeschakeld’, werd ik raar aangekeken. ’Uitvoering? Burgers? Nou dat komt later wel hoor, eerst visie en organisatie maar regelen en wethouders en gemeenteraad tevreden stellen’.
En daarna kwam de uitvoering.
Eind 2014 waren visie, politieke afstemming, verordeningen en inkoop gereed. De Wmo consulenten en sociale wijkteams moesten de uitvoering ter hand nemen. De beleidsmakers gingen uit van de professionaliteit van de uitvoerders en vonden dat ze dit toch ook wel gewoon zouden kunnen gaan doen.
Er kwamen extra vragen.
Natuurlijk, er werden wel trainingen georganiseerd en die werden niet door de gemeenten, maar door bureaus uitgevoerd. De trainers van de bureaus hadden daarbij wel veel informatie nodig over de lokale uitvoering, die overal verschillend was. Zij waren daarbij dus afhankelijk van de lokale beleidsmakers. Die beleidsmakers echter hadden het erg druk met de verdere implementatie op beleidsniveau. Ze konden dus de trainers vaak niet tijdig van voldoende informatie voorzien. Daardoor bleven de consulenten en sociale wijkteams met veel vragen zitten die vervolgens weer op het bordje van de beleidsmakers terechtkwamen.
En er kwam extra werk.
Een aantal gemeenten ging ervan uit dat ze het met dezelfde hoeveelheid personeel zouden kunnen doen. Niet dus. Er waren her en der wel jeugdteams ingericht, maar er waren ook gemeenten die vonden dat de Wmo consulenten de uitvoering jeugdhulp er wel even bij konden doen.
Onderschat werd hoeveel extra werk de nieuwe taken met zich mee zouden brengen. En onverwacht waren er veel problemen met de persoonsgebonden budgetten en eigen bijdragen. Het gevolg is dat veel gemeenten nu nog steeds (veel) inhuurkrachten hebben rondlopen om het vele werk te kunnen bolwerken. Niet verbazingwekkend is het dat er gedurende het hele proces op alle niveaus mensen zijn “omgevallen” met een burnout of ontslag hebben genomen of gekregen.
De brug tussen beleid en uitvoering
In met name grotere gemeenten merk ik dat er weinig tot geen contact is tussen beleid en uitvoering. Op beleidsniveau wordt er van alles bedacht en te weinig met de uitvoerders afgestemd of het beleid wel echt uitvoerbaar is. Dit leidt tot ergernissen en wij- en zij- gedrag: ‘Zij van boven vinden dat ….’.
In kleinere gemeenten zitten beleid en uitvoering, ook letterlijk, dichter bij elkaar. Men loopt daardoor sneller naar elkaar toe met vragen. De oplossing is dat beleidsmakers, die nieuwe ontwikkelingen sneller op zich af zien komen, direct contact en afstemming zoeken met de teams die het beleid gaan uitvoeren. Vervolgens is voortdurend structureel contact nodig om steeds te checken: is wat bedacht is ook echt uitvoerbaar of is er nog bijstelling nodig?
Een tip uit de praktijk
Als je echt praktisch aan de slag gaat met een verordening of een uitvoeringsbesluit, schrijf het dan samen met degenen die met de uitvoering bezig zijn. Dat doe ik zelf in ieder geval wel. Meteen als er een verordening, besluit of richtlijn moet worden gemaakt, ga ik om de tafel met de teamleider, de kwaliteitsmedewerker en consulenten en neem de stukken artikel voor artikel met hen door. Ik krijg dan direct feedback over de uitvoerbaarheid en of het nu wel zo handig is om dat artikel op die manier op te nemen. Dat kan ook leiden tot schrappen en nieuw schrijven. Hetzelfde doe ik overigens met de lokale participatieraden, waardoor verordeningen sneller door gemeenteraden worden aangenomen.
De consulenten staan in de frontlinie
Ik zeg altijd dat consulenten in de frontlinie staan. Zij zijn degenen die het beleid moeten uitvoeren. Zij zijn degenen die direct te maken hebben met de burgers van gemeenten. Zij zijn ook degenen die de “klappen moeten opvangen” als burgers het er niet mee eens zijn. Zorg dan ook dat ze goed gereedschap hebben om mee te werken!
Dit is dan ook de reden dat ik, naast WWZ Consultancy, de WWZ Academie heb opgericht waar ik opleidingen bied voor Wmo consulenten en vanaf oktober ook jeugdconsulenten. Ik bied daarbij mensen het juiste gereedschap om goed te kunnen werken met de Wmo en de Jeugdwet.
Nawoord Monique Wakelkamp
Ik ben nieuwsgierig. Ben je het eens met Anne? Herken je haar praktijkervaring? Of is er bij jou geen kloof tussen de beleidsmakers en de uitvoerders, omdat jullie de samenwerking op een hele goede manier geregeld hebben? Laat hieronder weten welke oplossing jij gevonden hebt; daar leren we allemaal van!
Drs. Anne Vrieze, directeur WWZ Consultancy
